為推動傳統產業高端化、智能化、綠色化融合發展，7月31日，廣東省召開省加快推進現代化產業體系建設專題會議（傳統產業“三化”融合發展專場），組織有關政府部門、專家學者、各級人大代表和企業代表召開專題調研座談會。

“需求萎縮、消費降級、訂單減少、產能過剩等問題是我們相當長時間要面對的一個基本形勢。”在交流發言環節，北京大學博雅資深教授、北京大學國家發展研究院原院長、中國人民銀行貨幣政策委員會原委員周其仁表示，當前，傳統產業和企業在面臨“世界總需求收縮，全球貿易總量下降”的挑戰時，應面對現實、突圍尋路。

“細處求精益，寬處謀布局，高處爭獨到?！敝芷淙收f，他從廣東傳統企業轉型實踐中發現了這三條經驗。

為什么要“細處求精益”？周其仁認為，過去經濟高速增長時期，無論是企業用地、生產廠房和生產材料都是比較粗放，而現在，企業意識到了節約成本可以“擠出水來”，讓其在困難時期多活“一口氣”。“一定要先做精益管理，再做數字化改造?！敝芷淙时硎荆髽I流程的精益化設計，一定要在數字化之前完成，否則未來將事倍功半。

怎么做到“寬處謀布局”？周其仁表示，中國企業拓寬視野、推動全球布局的過程中，不僅要把產品賣到全球去，同時更要將生產能力、服務能力，以及與當地各種資源結合的能力都提升起來?！耙С謬鴥绕髽I全球化發展，讓產能出海，跟當地的市場結合，這對中國經濟長遠看是很有好處的。”

什么是“高處爭獨到”？周其仁認為，內卷“卷”到最后，就是缺乏獨到性，很多傳統企業看到別人掙錢也跟著做，你會的東西我也會，不會的大家都不會。“一些廣東企業已經扭轉了這種情況，正在以量的收縮換來質的增長?！彼ㄗh，企業不要局限于以價取勝模式，要向著高端科技、智能方向發展，往上突破，才能在全球市場爭得一席之地。

“企業要花大量時間看客戶的潛在需求，不要只看對手?！痹谡劶捌髽I如何走出當前困境時，周其仁認為，企業要把效率放到第一位的同時，還要以客戶為中心?！敖?，有一款小家電成為了爆款。廣東人喜歡喝茶，有款茶具在燒水的功能之外增加了制冰器，銷量大增，這是滿足了家庭里面年輕人的需求?！敝芷淙逝e例說。

9月27日，在2025年佛山企業家日暨人才發展大會上，北京大學教授周其仁受邀進行主旨演講。在當天的分享中，周其仁介紹了過去五年在佛山調研后，總結出的三條民企突圍經驗：細處求精益、遠處謀布局、高處爭獨到。并結合當下產業界最普遍的“卷”現象，談避卷之道。

他指出，當前國內產業界的“卷”，本質上是企業普遍性存在市場能力嚴重落后于生產能力的問題，要化解這組不平衡，企業要主動提升市場能力，特別是發現好客戶的能力。“好客戶，就是出得起好價錢的人?！敝芷淙式Y合華為、阿斯麥、方太、偉利信、德冠等多個企業案例，提醒企業要真正做到以客戶為中心，無論任何量級的企業，都可以沖著好客戶為目標。

在周其仁看來，造出好產品，找到好客戶，就能賣出好價錢，這是一條破“卷”之路，目前國內產業界普遍都在賣便宜的產品，如果企業能夠把產品賣給好客戶，就能用好的價錢雇傭好工人，再造出好產品，實現良性循環，讓企業能夠真正避“卷”，并觸發整個產業升級，讓企業進步到向上爭獨到性，還能做厚市場，提高內需。

通讀完這兩次活動上北大周其仁教授的最新演講全文，家居新范式提煉總結了以下幾點跟大家居產業大家電行業有關的精彩分析，他山之石可以攻玉，分享給范友們慢慢品讀：

當下的市場內卷問題，根本是“會做不會賣”！光拼價格死路一條，出路在找對肯出好價的客戶、敢把好家具、好家電、好家居賣上好價錢。宜家、美的、方太都是這么“破卷”成功的！

一、困局根源：大家拼命生產好家具、好家電，但都擠在國內搶低價單子，找不到愿意為設計、品質多花錢的“好客戶”，結果只能打價格戰，越干越虧。

二、破局3招：

內部摳細節：學“精益管理”，省材料、提效率，省下的錢別降價，用來提升品質。

眼光放長遠：學宜家大膽“出?！被蛘倚率袌觯瑒e只盯著家門口搶飯。

產品要獨特：學方太（廚電比西門子賣得貴還賣得好）、美的高端AI科技家電品牌COLMO，砍掉便宜貨，專注做有設計、有科技感的好家具好家電，敢定高價。

三、關鍵行動：主動去找識貨的“好客戶”，用產品價值說服他們。別接壓價、拖賬期的“壞單子”，保障現金流。堅信好家具、好家電就該有好價格！

大家居產業、大家電行業破“卷”之道，就是停止內耗，向外突圍，向上攀登！別再卷價格，要卷價值。從優化一款產品、試水一個新市場開始，挑難事做，掙體面的錢。

家居新范式認為，周教授說得好：好客戶看得起我們，首先我們自己得看得起自己的產品！一起加油升級！

以下為周教授在“2025年佛山企業家日暨人才發展大會上”的發言實錄

從2018到2023年，我有幸參加由佛山市工商聯、南方日報和北京大學師生共同組成的調查研究組。這五年里，我們主要看傳統制造業如何在大變革當中轉型、有哪些問題、有哪些經驗。期間得到佛山方方面面的支持，特別是佛山企業家，處處在給我們上課，介紹情況與經驗。

突圍戰法：細處求精益、遠處謀布局、高處爭獨到

經過五年的調查研究梳理，我們概括出佛山傳統制造業，主要是民營企業在突圍尋路方面的一些經驗，總結起來是三句話：

第一句，細處求精益。制造業是非常龐大的資產，涉及巨大資源，但有些資源并沒有被充分有效利用。由于這種現象出現的時間很長，大家已經見怪不怪，習以為常。在企業內部，天天都會產生大量的工業浪費。

那些不管形勢多困難，都能過得比較好，在活下去博弈當中能比較主動的優秀企業，有一個共同特點：他們在五年前、十年前甚至十五年前就開始引入精益管理。

精益管理最早是美國、日本等國家提出的，最有名的是豐田精益。工業都是大個頭，一旦買好了設備，形成了生產流程后，一切常常被看作是不可改變。這是一種傳統農業思維，就像看自然界現象一樣，認為一棵樹、一畝地、一個魚塘，都是不可改變的。這種觀念是錯誤的，越是現代工業，越具有可再造性，越是可以再精簡。

所謂精益管理的“精”，就是把企業內部發生的浪費減少再減少。這個“減少”不是讓企業力量變單薄、后勁變薄弱，而是減少以后，企業更強了。這個過程需要企業不斷到車間、辦公室等一個個環節中去做流程的改造，工藝的改造，不斷減少發生在企業內部的浪費。

這招能讓企業在應對困難時，多一口氣、多一個“饅頭”，也多一個存活下去的機會。另外，做了精益后，企業的流程、產品質量很容易得到提升，企業就更容易做新產品，實現再出發。

企業只要活著一天，就要做一天的精益，這是佛山傳統企業，特別是優秀企業的好經驗，應該被廣泛推廣到所有制造業的實踐中。

反過來看，為什么在困難來臨時，很多企業守不??？因為它沒有資源可以守得住，它的資源在過去好日子的時候，被浪費掉了。經濟總是有波動，你只要這口氣留住，最低潮時你活下來，高潮時就有你的份。

第二句話，遠處謀布局。2019年，我們和佛山的企業家，參與了佛山市工商聯、南方日報組織的一次跨國研學，調研歐洲小國。中國是一個大國，14億人。歐洲有些國家很小，人口只有幾百萬人、一千萬人，但這些歐洲小國的企業眼界很大，他們還很小的時候，就開始做全球生意。

佛山有大量的家具企業，多到如同十里長街，密密麻麻，但都在中國里頭“卷”。宜家，創辦時在一個距離斯德哥爾摩60公里的山村里。宜家的想法很樸素，既然本地人民歡迎我的產品，那遠處人民歡迎嗎？在近處有客戶，遠處就沒有客戶嗎？帶著這個想法，宜家打進全球各地。相信在座很多人都和宜家打過交道，現在不光中國、日本、美國都有宜家，我去調研時，他們正準備打入非洲。

出生在小國的企業，為什么有如此寬的眼光？這是我們要對標學習的。當然，國內優秀企業在這方面也不差，早在上世紀90年代，美的創始人何享健就提出“不與國內同行爭天下，走出國門闖市場”。美的不光產品走出去，工廠也走出去。2005年，美的就在越南胡志明市設廠。

“出?！?，最近兩年的熱門話題，其實優秀的企業早就這么做了。為什么向遠處布局非常重要？不僅因為現在是全球化時代，還因為國內生產能力擴張得太快。如果企業不到遠處布局，到了一定時候就會發現，產品賣不動，增長乏力了，要開始內卷了。

當然，由于地緣政治沖突，中美貿易戰的緣故，促使很多原來沒有準備的中國企業，也要出海布局。客觀上，當他們出去了站住腳，發展起來了，未來中國就會出現一批跨國公司。就像我們當年看發達國家為什么會出這么多跨國公司，因為他們的眼光變大了，做全球生意。

就像申洲國際老總說的，“地緣沖突時代，布局寬一點，安全系數就高一點?！币驗槟悴恢滥睦飼l生危險，但危險通常不會在全球普遍發生，地緣沖突只會發生在局部。在全球布局，你存活的機會就會更高，因為這里不行，還有那里行。這樣的布局下，就會擁有多樣的客戶，倒過來會讓你擁有多樣的技術創新和產品創新。

向遠處謀布局，這是佛山傳統產業突圍、尋路的第二條好經驗。

第三句話，“高處爭獨到”。傳統產業最大的問題就是，會造的產品，無數企業都會造。但是不會造的東西，連敢碰一碰的企業都少。經驗證明，只要能在獨到性上下功夫，市場一定會給你很好的回報。因為這是一個還沒有得到滿足的市場，也是一個沒有太多對手跟你競爭的領域。往獨到性上努力，不斷提升品質、品類、功能，不斷升級、滿足客戶的要求，這是第三條經驗。

我在全國很多地方都分享了這三條經驗，反映都很好，說明這些經驗是具備普遍性的。

佛山的課題研究持續到2023年。結束后，我還是很關心如何向高處爭獨到。剛剛看到，大會先進企業的發言和專題片里，都提到有些佛山企業也在使勁往上沖。當然，總量來看還是少的。希望在座的企業和企業家不要僅僅追求擴量，高質量發展在微觀上，需要更多企業到高處爭獨到性。

內卷本質：市場能力嚴重落后于生產能力

結束佛山的研究后，我又到全球各地去，也是調研對標各類企業，研究他們的好經驗，方法論和當年在佛山做的是一樣的。接下來，我把最近兩年在研究調查工作中的感悟，與大家進行分享，如果有說的不正確的地方，請老朋友們批評指正。

國內制造業存在一個普遍性問題，市場能力嚴重落后于生產能力。為什么到處都在喊“卷”？因為宏觀“水落”、微觀“石出”，宏觀“水落”是指全球經濟增長減緩了，在貿易戰的影響下，全球經濟流量減低，對全球企業家預期產生了不良影響?！八币宦洌笆^”就暴露了，其中很大的一塊“石頭”就是所謂的過剩產能。過剩產能相對于什么過剩？經濟學上，很多變量都有相對性，不具有絕對性。過剩，相對什么過剩？相對于讓產品找到客戶，在客戶處實現價值的市場能

力，太差了。經過改革開放40多年，中國企業在上設備、擴大生產能力上，已經是全球第一。但相比生產能力，企業找到好客戶，實現價值的能力屬于薄弱環節。

大部分老板會把大量時間放在技術、管理、人才上，這無可厚非。但是這些努力最后要通過在市場上找到客戶，實現賣出去，才能夠形成一個閉環。否則，所有的投入最后就卡在自己手上。無論是股本金、銀行貸款、供應鏈、工人的努力、工程師的努力、管理者的努力，最后都不能實現價值。

我們都很佩服華為。我訪問華為時，問他們，市場上有那么多寫華為經驗的書，到底哪一本書你們比較認可？任正非說，你在參觀華為時，就能看到陳列其中，那本書叫《以客戶為中心》。

華為的戰略就是以客戶為中心，不是以供給為中心，不是以我為中心，更不是以我的設備技術為中心。任正非解釋，為什么要以客戶為中心？他說，付出好工資才能招到優秀的人才，向銀行借款了要付利息，股東的投資要分紅，租地要付地租，政府要納稅，所有地方都管你要錢，但只有一個人是給你錢的，客戶。企業最終給出去的錢，歸根到底都是客戶給的，所以任正非就問，企業怎么可以不以客戶為中心？

但是，由于我們屬于后發國家，長期是供給短缺，導致上上下下在發展工業時，把注意力放在供給側。這是沒錯的，但對企業來說，為什么客戶的問題是根本問題？企業要壯大、要比同行更厲害、要在地方政府中獲得更高的榮譽，只會擴產生，上設備，卻忘記了客戶，最后市場能力與生產能力不匹配，就會形成當下產業界的普遍問題：一頭是大量資源窩在這里找不到出路，另一頭是全中國乃至全世界很多客戶、很多好客戶的需求得不到滿足。

一個是生產能力的長板，一個是市場能力的短板，我們要研究，需要經過怎樣的努力，才能讓他們之間變得平衡一些。這并不是說，供給側的生產能力不重要，而是一定要讓生產能力和找客戶、找市場的能力匹配起來。

主動找好客戶：造出好產品，敢于賣好價格

所謂市場能力，就是發現客戶的能力。發現客戶當中，最珍貴的能力是找到好客戶的能力。天下有很多客戶，但是客戶當中有好客戶。

2019年，我們曾經到阿斯麥（ASML）調研。受一些特殊原因影響，我們到了門口，卻進不去參觀。最后，一位曾經在阿斯麥工作的朋友，張少先，他在晚上給訪學團做了介紹。2023年秋天，我以張少先太太的朋友身份去了阿斯麥參觀，阿斯麥是允許雇員的親朋好友進公司參觀的。當時利用這樣機會，我重新復盤學習了阿斯麥的經驗。

參觀后，給我最大的觸動是，這家全球最拔尖的光刻機企業，不僅僅是一個關于技術、高科技的故事，它更是一個非常成功的商業故事。當年，阿斯麥只是飛利浦公司旗下的一個技術研發小組，從來沒有生產過光刻機。飛利浦無法同時養得起這么多研發小組，最后和阿斯麥約定三年為期，如果在三年內，研發小組可以找到股東，就可以運營，否則就要關門。

當時，阿斯麥是隨時可能關門的。應該怎樣打這個仗？股東的錢來了以后，這個錢應該怎么用？關鍵時刻，阿斯麥找到一位非常優秀的CEO。這位CEO的戰略是，反正別人都覺得我們不行，那我們就要沖著最好的客戶去，把所有的力量用來找全世界最好的客戶。

光刻機的客戶是芯片制造商。當時全世界主要的芯片制造商在日本、美國。阿斯麥要在其中挑最好的客戶，那最好的客戶是誰？最好的客戶是IBM，全球一半的芯片都是IBM生產的。阿斯麥的CEO說，我們的目標就是它。所有工程師都很質疑，能行嗎？怎么以它為目標？CEO說，那就研究它，研究最好的客戶。

老總們都重視研發。但是研發不能光研發技術，要研發客戶。你不把客戶的需求研究透，知道它最終的技術是給誰用，對標研究就會不清晰。

阿斯麥開始研究IBM，研究它現在用誰的設備，是否滿意，哪些地方不滿意，為什么這些地方是供應商解決不了的，把這些問題作為攻關方向。阿斯麥本身的研發質量很高，因為目標清晰，他們很快就做出了當時市場上根本沒人做出來的光刻機架構。但是架構出來后，又遇到沒有錢造的問題，需要巨大的資金才能造出這臺光刻機，怎么解決？

還是從客戶入手。阿斯麥第二個研究的問題是，作為一家出自歐洲20多萬人口小鎮上，且從來沒有做過光刻機的工廠，怎樣能讓全球芯片廠的龍頭老大看我們一眼？怎樣能引起它對我們的注意，讓它看我們的設計方案？

研發小組打了一條廣告史上，差不多是唯一的廣告。他們把IBM主管設備采購的副總裁名字打到廣告上，直接點名說，“某某某，你的抱怨我們聽到了”。因為是點名，對方很快就注意到，馬上派人過去找阿斯麥的人，問，你們是什么意思？

阿斯麥和他們說了兩句話，第一句話，我們為你設計了一臺光刻機，你有沒有興趣？IBM的大老板說，有興趣，現在有這個設備嗎？阿斯麥的人說，還沒有，造出來要一年半后。大老板馬上猶豫了，阿斯麥的CEO抓住機會說了第二句話，這個設備造出來后，免費給你使用，如果用的好，你訂不訂？對方說，用得好，我當然會訂購。阿斯麥的CEO把這句話記錄下來，憑這句話，回荷蘭找融資。因為這是世界上最厲害的芯片廠商的承諾，只要我們做出設備，IBM用得滿意，就會訂購。后來阿斯麥就籌到了開發生產的資本，可以開干。

阿斯麥第二個很特別的發展經驗，當時公司只有四五十個開發人員，怎樣做出一個連日美強手如林的同行們都做不出來的機器？

采用全球協同創新，幾百個上千的零部件都找全世界最厲害的廠商，同時聯合他們研發新產品。鏡頭最厲害的是德國蔡司，我就飛去你那里，和你一起研發新的鏡頭。在全世界范圍內，組織各種高手，你不干的，我就派小組和你一起干。阿斯麥技術人員說，當年他們都不在當地工作，都飛到全球最厲害的供應商那里，如果供應商不能直接滿足的，就一起做研發，就是這樣做出的機器，滿足了世界上最好的芯片客戶的需求，才開始了阿斯麥的成長之路。

這個故事給我們的啟發是，不管你是“草灌喬”里什么量級的企業，你都可以沖著最好的客戶為目標，這是挺難的一件事。但是你做很差的產品，和同行卷也不舒服，同樣是難，為什么不挑一個，跳一跳才能夠得著的目標呢？

以好客戶為中心，能夠觸發整個產業升級，讓企業進步到向上求獨到、爭獨到的戰略得以落地。全世界每個領域都有好客戶，為什么我們只對中低端的客戶有興趣？

好客戶看不起我們，是因為我們自己看不起自己?，F在，我們有很多產品做得很好，佛山也有很多產品做得很好，像我昨天調研的文燦和新寶，這兩家公司的產品，都做得非常好，接下來要敢于賣好價錢。

所有中國企業生產的產品，哪怕品質和別人一樣，也會賣得比別人便宜。

這是傳統農業思維在作怪，中國2000多年的農業文化，是一段足夠悠長的歷史。農民是怎么做生產、消費、銷售的？自己種一塊地，自己吃，吃剩下的放在門口，擺個地攤賣。比較厲害的農民，會走上一段路，到集市上賣。農民沒有客戶的概念，只要你光顧它的攤位，就是客戶。他們對付客戶只有一個辦法，買不買，不買就便宜一點。這個傳統基因，在中國文化領域里源遠流長。

中國傳統工業要翻身，這個觀念必須改變，好東西就要賣好價錢。什么是好客戶？好客戶就是出得起好價錢。好客戶不是對價格敏感，對體驗敏感。對于芯片廠商來說，為什么他愿意買這么貴的光刻機？因為如果貴的機器比別的機器生產效率高，他就有高收益。

一臺光刻機售價幾百萬美元，過千萬美元，現在已經論億銷售。阿斯麥的產品比日本貴20%，這個生意怎么做？

阿斯麥的銷售人員有一個絕技。在賣光刻機時，如果遇到客戶問，為什么價格比日本貴20%時，銷售人員就會把電腦屏幕轉過去，把數據展示給客戶看。上面清楚的列明了，你買了我更貴的設備，投入生產后，你的利潤是多少，如果你買便宜的設備，你的利潤是多少。我的產品是貴，但是我給你創造更高的利潤，到底哪個更值？

不是看絕對水平的價格高低，而是要計算把你的品質、服務、體驗都加入后，你是不是幫我更能賺錢，這就是好產品。這樣的產品哪怕出價高，客戶也會認為很值，因為對于等量的利潤，付出的代價反而低了。

在國內，我們也找到一家類似的企業。位于寧波的方太，現在是二代掌權。一代做點火槍，二代茅忠群，交大畢業的高材生，接班時堅持要做有科技含量的新產品，有時候代際傳承也可以轉化為企業的升級。

茅忠群說，他們做的是高端的廚具。我們就問，到底有多高端？他說，世界水平的高端。那證據是什么？對方說，證據是我做的，西門子也做。當我們還在思考他的答案時，茅忠群又說了一句話，讓在場的我感覺像被電流擊中。他說，“我們的高端廚具賣的比西門子貴，還賣的比他多?！?/p>

這就定了一個標準。賣便宜的產品賣得多，中國企業都能做到，你賣得貴，賣得比他少，曲高和寡也是本事，但這種本事對產業、對國民經濟的貢獻不大。最厲害的，是我賣得比你貴，還賣得比你多，既走價又走量，然后就有很好的利潤，企業就有了發展后勁。

這是中國傳統企業進一步升級最關鍵的方向。所謂認知改變，要從企業家的腦子里開始變。好東西就要找好客戶，你先在全世界里比較，造的是不是好東西？不是好東西的，就把它改造成好東西。但是好東西要賣給好客戶，好客戶應該出好價格。

中國的企業家都重視節約成本，細處求精益。這是沒錯的，節約成本永遠是企業的基本功，生存的必要條件。但是我們節約成本的結果，全部用來殺價，這樣節約成本的努力回報是不太高的。

節約成本的同時，又把好東西賣個好價錢，這中間的差額叫利潤，是企業發展的根本。國內的需求不足，一個很大的問題在于，產業界普遍賣便宜的東西，那就只能付便宜的工資，工人自然沒有多少的購買力。產業界能不能對提高內需做貢獻？有的，好的產品賣給好客戶，你就有好價錢雇好工人，好工人多了，回過頭來，國內市場就厚了，他的購買力就強了，這就是一個循環。

避卷之道：主動挑難的事情做，有所不為才能有所為

美的的經驗很值得企業學習。當然，它是“喬木”，世界五百強企業，但經驗打法是可以互相啟發的。2012年，方洪波出任美的董事長時，美的是1400多億銷售額，有64個品類。何享健說交班，是真的交給他，不是假的，怎么證明？方洪波上任后，一次過砍掉32個品類，砍掉的都是些低毛利、其他很多公司都會造的品類。期間，他還退還各地政府給的7000多畝土地。

退掉，然后把資源集中起來，做高科技的、能夠拿下好客戶的產品?，F在美的高端品牌，colmo已經很有市場了，開始賣得貴，又有量，走上這條路了。

既然我們有全球最大的生產基地，就要造出全球最好的一批產品，最好產品的一個標志，就是要賣得最貴。什么是好客戶？就是出價高。因為他買了你的東西后，進入他的生產、生活過程，可以給他創造更大的價值，這就是好客戶。好客戶可以把我們帶成好企業，反過來我們也會成為好客戶，因為我們買東西就會買好東西，挑工人就會挑好工人，就會雇一等一的人才，這是企業轉型中非常重要的一環。

現在開始有一些案例出來了，希望在座的老總們對這個事情要足夠敏感，要堅持做好產品，不要動不動就說我們的產品世界占有率第一名，你做到第一名，產品賣給誰了？賣出什么價錢？毛利多少？凈利多少？再發展的后勁多少？現在該問這樣的問題了。

很多人都可以做的事，就讓他們去做，要有所為才能有所不為，在數量上有所不為，才能在品質上有所為。

現在都在說“卷”，特別是中小企業。最近，我找到了兩家中小企業，他們的經驗，也許可以幫助中國企業避“卷”。

第一家是佛山企業，偉利信，老總叫于中友，東北人到佛山創業，做的是PET保護膜。這個行業如何做生意？客戶會召開競價會，所有的供應商坐在一起，一輪一輪報價競爭。

于中友第一次參加競價會的時候，競爭一款日常售價12元的保護膜。他第一輪報出的價格是10元/平方米，在他看來，這已經是一個比較低的價格。結果，第一輪最低價是6元/平方米。于中友覺得按照這個價格，這生意根本沒法做，何況后面還有第二輪、第三輪報價，也就是報價還會更低。東北漢子脾氣也大，他干脆退出競標現場，下定決心從此不參加競價會。

但問題是，你出去以后，企業怎么辦？已經買好的設備、雇好的工人，他們做什么？

于中友只好開始研究，這個行業還有哪些生意可以做。結果他發現，那些批次很多、難度很高、批量很小的單子是沒幾個人接的。他決定帶著工人，來接這樣的訂單。2022年，這家企業只有18人，其中9個工人。他領著這批工人決定挑戰有難度的訂單，選難的事情做。

難的事情，競爭對手少。難的事情容易成，這是猶太人的哲學?！熬怼?，就是因為大家喜歡做容易的事情，喜歡快成功，有這種想法的人多了，就“撞車”了。偉利信反其道而行，最后做出了有特色的產品，進入了華為、蘋果的供應鏈體系。因為超大的公司，經常需要做新東西，就產生了批次多、難度高、批量小的訂單，這種訂單很多人不做，偉利信選擇做。

今年，偉利信的員工數從18人變成20人，業務量比3年前翻了一倍，從2000多萬上升到4000多萬。南方日報專門做了一篇報道，很多企業家朋友看完都認為這個經驗很有意思。

為什么有意思？“卷”，當然是別人“卷”我們，但是我可以不被你“卷”。為什么他“卷”我，我就一定要被你“卷”？見“卷”不入，逢“卷”就退，退了以后做什么？就逼著你去做那些不太卷的事情，反而殺出一條新路。

第二家案例是溫州一家企業，規模大一點，大約7個億。老總叫楊潤德，70歲。多年以來，他一直鉆研一個事情，用陶瓷材料替代傳統閥門里的墊片。從1999年創業第一天開始，楊潤德就只認一個理念，并且死守這個理念一直不動搖：到商店買東西，一定要付錢。同樣的，采購商到企業拿貨，憑什么一個月、兩個月以后付款？甚至還有16個月后付款的，你覺得我的東西不好，我可以改，但要求16個月賬期的客戶，不買拉倒，我找其他客戶。

但凡你買我的貨，必須拿現金，一分錢都不可以賒賬。死守這個理念的楊潤德，一開始的生意也做得很難。但是很難，就逼的他把產品越做越好，只要客戶不買就再做好，再不買就再做好，直到后來有客戶為了這個好產品，寧愿現金買貨。

現在企業已經做到了7個億的規模，在行業里非常有影響力，老總一點不焦慮，因為他從來不拖欠工人工資、不拖欠政府稅款、不拖欠供應商貨款。你不拖欠款，你就是好的供應商。這就是良性循環，也成就了一個好客戶。

反過來，壞客戶的生意就不要做。我們已經不是40年前，不創業馬上沒有收入，窮得一塌糊涂。老板們都有一點家底，可以有些事情不做。廣東有一句話，一雞不死，一雞不鳴。你不把低端的事情停掉，你就做不出有含金量、有利潤、受人尊敬的產品。

這是我今天特別希望跟在座各位分享的，要主動把市場的能力、找客戶能力、找好客戶的能力提上去，才能跟生產能力的進步取得平衡。

要有雄心壯志：搶占制高點，一流產品賣出一流價格

企業“走出去”，不光是去外面做事情，去看看世界，也要讓世界看看我們。今天我們的瓷磚，不比意大利瓷磚差，為什么我們賣不了他們那么好的價錢？

這個問題比我們繼續提高技術有用。因為我們是為客戶提高技術，為好客戶提高技術，中國制造業一定要有雄心壯志。所謂高質量發展，首先我們要有一批世界一流的好產品。

2019年，我們到荷蘭皇家藍瓷訪學。對方企業只有60個員工，600歐元的銷售額。參訪的老總們說，這樣的企業有什么好看的？我們每個團員的生意都比他大。結果對方坐下來說的話，讓我們深受觸動。

荷蘭皇家藍瓷的人說克里姆林宮里的茶具，我們做的。美國國會圖書館里用的那套茶具，也是我們做的。

我在現場深受觸動。打造品牌影響力，是有邏輯。如果占領了某個制高點，哪怕量很少，也是走進全世界市場里的一張路條。

這個道理，德冠薄膜董事長羅維滿就認識到，還嘗到了甜頭。在他所在的薄膜行業，日本被譽為最挑剔的市場。哪怕要在日本做成幾百萬生意，也非常費勁。但是德冠花了力氣，做到了。自從他的產品賣進日本后，這個紀錄就是一個制高點，讓他去到很多市場，可以少說很多推銷自己的話。

我們要通過占領制高點的方式，輻射市場，讓傳統制造業擺脫傳統思維，與先進技術、先進生產方式、先進商業模式結合，成為現代產業。