有一個企業(yè)，兩個品牌，高峰期做到七、八個億，五年前下滑到四五個億，現(xiàn)在僅剩一個多億。

這個企業(yè)的兩個品牌就是通常所說的不上不下的腰部品牌。

最近幾年，腰部品牌越來越難受，上肯定是上不去了，下來卻一落千丈。于是，那些自己沒有生產(chǎn)基地的品牌，只能等著直接徹底出局，或者，退守做點工程渠道。

而有生產(chǎn)基地的則被迫轉(zhuǎn)型做代工。巖板那邊也是這樣，去年剛開始的時候，石材批發(fā)商還沒有大規(guī)模撤退，于是有幾個大廠堅持自產(chǎn)、自銷，但當(dāng)石材批發(fā)商決定不玩巖板后，大廠也只得馬上開放OEM。

越來越多的跡象顯示：2022會是OEM激戰(zhàn)元年。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

首先是中小生產(chǎn)企業(yè)普遍都成立OEM部，爭奪與需要代工企業(yè)合作的機會；

其次是OEM企業(yè)爭奪首先是圍繞中高端內(nèi)銷品牌展開。比如，一批從出口轉(zhuǎn)做內(nèi)銷，對產(chǎn)品有相當(dāng)要求的品牌，扎堆在寶達、天緯、炬成、金陶，以及新的興輝廠、新興廠做產(chǎn)品；

再次是，除了塔尖產(chǎn)品OEM成風(fēng)，并已遴選出一批優(yōu)秀的代工企業(yè)，接下來，跑量型產(chǎn)品代工的邏輯未來兩年也將發(fā)生很大的變化。而方向就是產(chǎn)品的弱差異化創(chuàng)新。但一般預(yù)計會在兩三年后發(fā)生。而一般預(yù)計，那個時候也是產(chǎn)品設(shè)計風(fēng)口真正形成的窗口期。

這兩三年，大廠們在終端還是以價格競爭為主。尤其今年要規(guī)避房地產(chǎn)大B端市場的風(fēng)險，所以零售終端以及整裝渠道的爭奪將會空前白熱化。而也只有在這種情勢下，大廠對行業(yè)的洗牌才會更加徹底。

但是，有一個內(nèi)在的邏輯是，終端零售競爭越是激烈，經(jīng)銷商、廠家對產(chǎn)品差異化的需求也就更強，而顯然這樣，會催生出更多中高端代工企業(yè)的崛起。

而事實上，曾經(jīng)的幾個品牌企業(yè)，比如，博德、嘉俊、金舵、匯亞等，今天也已開始部分或全面走向代工。

在2015年之前的繁榮時期，自家的產(chǎn)能普遍不夠，故代工只是極個別現(xiàn)象，整個行業(yè)的代工文化根本就不可能建立。

2015年之后，因為產(chǎn)能整體嚴(yán)重過剩，部分生產(chǎn)企業(yè)開始加大代工份額，到2018年大B端渠道崛起之后，大廠們規(guī)模化產(chǎn)品代工已成為常態(tài)，所謂的“代工文化”也慢慢形成。

今天，“代工”已被定義為輕資產(chǎn)模式，很吻合沒有工廠的品牌型、營銷型企業(yè)，也很吻合急于跑馬圈地做營收增量的上市或準(zhǔn)上市公司。優(yōu)秀企業(yè)在經(jīng)營上主要是塑造微笑曲線的兩端：兩端價值高點分別是“研發(fā)創(chuàng)新”和“品牌服務(wù)”，而產(chǎn)品的“組裝加工”(如電器行業(yè))環(huán)節(jié)位于曲線低點，也就是價值低點。

對陶瓷行業(yè)來說，產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)是產(chǎn)業(yè)鏈的價值低點，而要想一路做大，只能產(chǎn)品、品牌和經(jīng)營模式不停升級換代，走研發(fā)創(chuàng)新和品牌服務(wù)之路。

可以說，當(dāng)前馬可波羅、東鵬、諾貝爾、蒙娜麗莎、冠珠、歐神諾、簡一、金意陶等傳統(tǒng)一線陶瓷品牌，包括大角鹿等新一線品牌存在，已經(jīng)很好地證明了微笑曲線的存在。

當(dāng)然，由于一線品牌大多數(shù)走的都是弱差異化的規(guī)模型發(fā)展模式，所以，估計營收兩百個億已經(jīng)觸及天花板。他們要繼續(xù)做大，只能重新回到產(chǎn)品創(chuàng)新(差異化)和品牌服務(wù)(消費者品牌)這兩端下功夫。

當(dāng)然，也有一條捷徑，即學(xué)習(xí)美國的莫霍克工業(yè)，通過持續(xù)的并購做大營收規(guī)模。不過，走這條路首先需要上市，其次是在并購領(lǐng)域的“技術(shù)修養(yǎng)”。

總之，按照傳統(tǒng)制造業(yè)的發(fā)展邏輯，除了強者恒強，形成最后的壟斷(或寡頭)競爭，就是專業(yè)分工越來越細。只要你在產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)具備專業(yè)競爭力，尤其是建立了自己核心競爭力，就不愁沒有飯吃。

這也是政府去年以來對中小企業(yè)高喊要“專精特新”的原因。

前有富士康、比亞迪在帶路，那種認為做代工廠就是不賺錢，處于貿(mào)易鏈條最低端，糊口飯吃的想法，肯定是錯的，過時了。

“百年未有之大變局”，也包括中國經(jīng)濟已經(jīng)進入到存量競爭時代。在這樣一種情勢下，所有企業(yè)都必須重新定位，找準(zhǔn)自己的立足點、生存點、發(fā)力點。

今天，一般陶企要繼續(xù)沿用繁榮時期，從原材料、產(chǎn)品到營銷、品牌、零售，產(chǎn)業(yè)鏈價值全覆蓋的經(jīng)營模式，顯然已力不從心。

因此，對有工廠的企業(yè)而言，從營銷端退回工廠端為品牌企業(yè)做代工是必然的選擇。

況且，現(xiàn)在其實也是建設(shè)好工廠的風(fēng)口期。去年開始，大家都已清楚，因為碳指標(biāo)的問題，新建工廠的可能性已經(jīng)越來越小，所以，一間環(huán)保達標(biāo)的好工廠，尤其是具備做好產(chǎn)品軟實力的工廠，接下來是很值錢的。

自然，從2022年開始，要做穩(wěn)代工也不容易。你得時刻防著競爭對手從你手中搶客戶。

定位做代工，做穩(wěn)代工，做中高端代工，把代工做成品牌，這就是當(dāng)下制造業(yè)的新趨勢之一。

因此，接下來的幾個問題是，首先，代工企業(yè)如果自己有品牌，甚至幾個品牌，但業(yè)績正一路下滑，或者都“永遠”做不大，怎么辦？要不要砍掉它們？目前，可能多數(shù)是留著做工程、整裝、精裝渠道等。

其次，如何處理自有品牌和代工品牌的關(guān)系？寶達集團的做法是，工廠對自有品牌和代工品牌一視同仁。嚴(yán)禁相互之間抄襲、模范，鼓勵甚至要求都原創(chuàng)。換言之，寶達工廠是在將自己打造成一個原創(chuàng)產(chǎn)品高端設(shè)計和柔性制造平臺。這或許就是當(dāng)下代工企業(yè)的最高境界。

再次是，當(dāng)普遍的代工文化形成之后，企業(yè)如何由OEM進化到ODM？乃至如何基于成熟的世界性分工體系，按輕資產(chǎn)模式，通過整合全球設(shè)計、產(chǎn)能、渠道資源，創(chuàng)辦真正的全球化企業(yè)？

應(yīng)該說，這樣的宏大敘事，今天也不是不可以想象的。