說到大自然家居，大家都知道它是大家居戰略發展的一面旗幟。

早在互聯網家裝“公元前”的2014年初，大自然就開始布局O2O，雖然那時還沒想清楚究竟應該怎么做。事實上，在互聯網家裝還“天地玄黃宇宙洪荒”的時代，似乎根本沒有人知道應該怎么做。

互聯網家裝究竟應該“怎么做？”是一個個像大自然這樣的企業摸著石頭過河走出來的路。

在我看來，大自然涉足互聯網家裝一點都不奇怪。我常說傳統大家居戰略實際上只是多品類戰略。其根本原因，就是傳統大家居戰略缺少一個有效的機制，將多品類戰略轉化成實實在在的大家居戰略。而家裝服務則是這樣的一個有效機制。所以在互聯網家裝到來之際，作為大家居戰略品牌的大自然率先涉足互聯網家裝，是必然的結果。

但是，這并非是一條容易的路。與做互聯網家裝的其他類型企業相比，大自然的互聯網家裝之路顯得無比的艱難。但是，大自然家居卻一直堅定且自信地在互聯網家裝發展的路上艱難前行著，越走離成功愈加接近。

畢竟，互聯網家裝還鮮有真正的成功者。在眾多大家居企業中，大自然家居是在這條路上走得最遠也是走得最堅定的。

大自然家居為什么要做互聯網家裝？大自然家居做互聯網家裝有著怎樣的優勢？大自然這些年做互聯網家裝有哪些經驗和教訓？大自然未來的大家居戰略發展有怎樣的規劃？我們請大自然家居董事長佘學彬給我們做詳盡的解答。

唐人：雖然在我看來大自然做家裝是大家居戰略發展的必然趨勢，是企業為了更好地爭奪家裝要素的組織權，爭奪設計主導權。但是很多人都不能理解。佘總，是否能從大家居戰略發展的角度出發，談談大自然涉足互聯網家裝的動機？大家居企業真的能夠做家裝嗎？為什么？

佘學彬：大自然為什么要做互聯網家裝或大家居戰略？是基于消費者需求層面，他們要求一體化的解決方案，所以，我認為大自然必須要做大家居。

大自然涉足互聯網家裝的動機，遵循一條規律，就是以客戶為中心，來發展企業。我們的動機來自于以客戶為中心。未來的客戶，他們要求一體化解決方案，解決他們的痛點，所有做企業的動機都要來自于客戶的需求，以客戶為中心。

大家居企業真的能夠做家裝嗎？從行業分工來看，大自然家居原來確實是家居生產企業，我們是產品提供商。但是要做家裝，我們就要成為裝飾服務提供商，還可以稱作為客戶提供商。

大自然從產品提供商跨出去做客戶提供商，也就是說要做家裝，做服務端做施工端做設計端。可是，大自然怎么跨出原來的家居生產行業，怎么做成家裝呢？我們從兩個維度來看：第一，未來做家裝，唯一要做的事，就是整合行業資源，把有施工能力家裝公司，與有產品能力的企業整合在一起；第二，就是怎么成功整合的問題。

我個人認為這個行業未來就是產業鏈的整合，必須把產業鏈的每一段融合起來，形成一種新的產業鏈，這樣才能滿足消費者的需求。家居企業必須要融合，家裝企業變為一體化企業，以客戶為中心，為消費者提供服務。

評論：從傳統的行業分類來看，我們的企業是被分成各個品類的生產者，然后產品再拿到家居商場去進行銷售。這是傳統的家裝材料的組織方式。但是家裝消費者的需求卻是“裝修一個家”，需要的是一個整合的服務。傳統大家居戰略往整合的方向上前進了一小步。但是依然遇到傳統品類分割的阻礙，結果成了多品類戰略而非整合意義上的大家居戰略。

但是從泛家裝的行業結構來看，我們所處的行業就是以家裝為整合機制的家裝服務行業，行業發展應該圍繞“家裝要素有效組織”這個軸心開展。而傳統家裝要素組織形式中最短板，就是材料要素的組織形式。僅從營銷費用上考慮，如果由家裝企業來組織材料，營銷費用僅有一次，而如果根據傳統的材料組織方式，每個品類的產品都有一次營銷費用。而這些營銷費用，毫無疑問地最終都由家裝消費者承擔。兩種材料組織方式比較，互聯網家裝的有效性是非常顯著的。

就大自然家居做家裝這件事，或許還有人不理解為什么。為什么？從大家居戰略的角度考量，是為了形成大家居戰略的整合機制。而如果從泛家裝的戰略考量，就是要爭奪家裝要素的組織權。

在泛家裝行業結構中，企業物種的形態是與傳統不一樣的。如果我們還在用傳統的企業分類標準來分析大自然家居的行為，可能很難理解和判斷大自然做家裝這件事的是非。很簡單的一點，在未來的行業發展中，企業要么成為家裝要素的組織者，要么被組織。這就是家裝要素組織權的爭奪戰爭，是當前泛家裝行業各類企業最重要的戰略考量。

唐人：大自然的互聯網家裝稱為“大自然環保家裝”。這個稱呼想傳達大自然家裝怎樣的品牌價值主張？您認為大自然環保家裝的核心競爭優勢是什么？

佘學彬：大自然品牌從一開始就有明確的品牌核心價值主張，整個公司都堅持我們的核心價值主張：做健康家居。所以，我們要求從生產端，從材料采購、產品定位、產品安裝、產品使用等環節，都圍繞“健康環保”這個價值主張去做。

大自然做家裝，我們一定也是做環保家裝。

大自然環保家裝的核心競爭優勢是明顯的，我們大自然是一家已經在做大家居各品類的一個品牌企業，比如說在2011年開始我們已經布局了木門、櫥柜、衣柜、墻紙等業務，也就是說在大家居家裝領域里面硬裝部分的品類中，大自然就做了5個品類（地板、木門、櫥柜、衣柜、墻紙）。所以我認為，大自然家裝的第一個競爭優勢就是F2C。如果說得更具體一點，就是工廠直銷。

互聯網家裝目前整體發展緩慢，一個重要問題就是定制家居的供應鏈很難實現。大自然體系內的木門、櫥柜和衣柜都是我們自己生產。也就是說，大自然環保家裝的定制家居供應鏈是有自己提供的，這不僅有價格上的優勢，同時對大自然環保家裝未來的全國布局也有很大的幫助，因為大自然目前在全國的生產基地就有17個之多，而且這個數字還在增長。

我們大自然環保家裝另外還有一個核心競爭力，就是健康環保家居。市場上有的設計風格，我們也有。但是我們必須守住我們的核心價值主張“健康環保”，所以我們必須要做環保家裝，必須讓消費者能夠在二十四小時入住。

家裝是否環保關系到用戶的身體健康，特別是家庭幼年兒童的身心健康。而家裝環保最容易出問題的部分，就是木作產品，這包括地板、木門、櫥柜和衣柜，當然還包括墻紙。雖然墻紙不屬于木作但也是家裝環保問題的一大根源。而在大自然環保家裝，所有這些木作產品（包括墻紙）都是我們大自然自己生產的，我們從材料源頭就注重對產品環保的控制。所以我們大自然環保家裝的木作產品的環保都是由我們自己掌控的，而且是從材料的源頭去把控。所以我們就提出了“一個源頭控環保”的品牌核心優勢。

評論：早在互聯網家裝剛興起時，我們就提出了互聯網家裝發展要堅持兩個基本原則：持久戰與差異化。其中兩者是相輔相成的：沒有持久戰，就很難有差異化；但如果不堅持差異化，持久戰也就失去了意義。持久戰與差異化，重點還是落在差異化上。

但是，互聯網家裝一窩蜂起，大家都搞“X99”的主材包套餐，卻忽略了自己互聯網家裝品牌的差異化，沒有提出自己的互聯網家裝品牌的核心價值主張。沒有品牌的差異化，我們可能很難在互聯網家裝的發展道路上有可持續的發展。

大自然環保家裝提出的“一個源頭控環保”的核心價值主張，不但對大自然家居的環保核心價值主張一脈相承，而且還重點突出了其互聯網家裝的與眾不同的特點。這應該值得我們每一個互聯網家裝企業學習，認真思考自己的互聯網家裝應該有怎樣與眾不同的核心價值主張，并持久地將這一核心價值主張堅持下去。

無差異化，不互聯網家裝。

唐人：在互聯網家裝的道路上，大自然這幾年也經歷了風風雨雨，可以算是第二次創業。這幾年來大自然家居在互聯網家裝發展道路上最大的收獲是什么？

佘學彬：大自然做大家居、做家裝取得的最大收獲，是我們明白消費者不僅要健康環保的地板，還要健康環保的木門、衣柜、櫥柜......了解到消費者需要的不是單一品類的產品，而是需要家裝一體化解決方案。由一個企業提供一站式的家裝服務，全包到底，包括售后服務。

傳統的家居企業，面對的都是自己的經銷商，基本上不知道誰是我們的用戶，不知道他們真正需要什么樣的產品。但是自從做了家裝之后，我們終于能夠見到我們產品的用戶了！我們也終于能夠從與我們用戶的直接溝通中了解到他們的需求，并且能夠根據用戶的需求來開發更好的產品。

互聯網時代，得用戶者得天下。

還有，就是我們通過家裝服務的實踐，開始在企業內培養一種服務文化。企業文化是需要長期培養才能夠形成的。我們大自然過去是一種生產文化，現在我們要直接接觸用戶，要培養為用戶服務的服務文化。這應該是我們的另一大收獲。

評論：家居企業做家裝應該有兩大收獲：一是終于能夠與自己產品的消費者“見面”了；二是開始了真正的服務文化。這是家居企業做家裝的兩個意想不到的收獲。

第一個收獲令家居企業興奮不已：多年來一直讓家居企業苦惱的一件事 -- 見不到自己的用戶且不知自己產品用戶的真正需求，卻被家裝服務的延伸意外地獲得了突破。“我們終于能夠見到我們自己的用戶了！”這是家居企業在做家裝后發自內心的歡呼。

但是第二個收獲也是一個嚴峻的挑戰。原本優秀的值得自豪的生產文化在家裝服務領域似乎施展不開自己的優勢，老司機遇到了新問題。要建立有效的家裝服務運營機制，首先要打造嶄新的服務文化。這對已經在家居生產領域獲得成功并且生產文化已經根深蒂固的家居企業來說，是一件痛苦并快樂著的事。這一點，也要引起所有準備做家裝服務的生產型企業的重視。

唐人：在未來的互聯網家裝發展或者是整裝發展的道路上，大自然家居有怎樣的規劃？大自然的大家居戰略又會與其他互聯網家裝企業有怎樣的思路和戰略？

佘學彬：早在2014年，我們就看到了整裝發展的趨勢，當時提出了“整車”銷售的概念，這是與大自然大家居戰略相匹配的，雖然當時還沒有提出要做家裝。

這幾年我們行業發生了很大的變化，我們一方面推出了大自然環保家裝，另一方面也在實踐中不斷思考大自然大家居戰略究竟應該怎么做。經過2017年重新定義，我們堅定地認為大自然未來二十年就是做好大家居戰略。我們給大自然大家居戰略提出的愿景是“全球家居領軍企業”，我們要為消費者提供一站式的家裝服務。

同時，我們給大自然家居明確了未來的使命，這就是“擔環保責任，普健康生活。”大自然要做健康家居產品，要做健康環保家裝。我們的目標是2035年實現1000億元的業務規模。這個1000億，靠賣產品是絕對做不到的，所以必須做家裝。大自然大家居戰略的核心，就是發展大自然的家裝服務，使之成為大自然大家居戰略的引擎和動力。所以，大自然為消費者提供健康家居環保家裝，是我們與眾不同的核心價值。

未來，大自然將通過家裝服務把環保、智能和一體化的解決方案相融合。這就是新時代大自然大家居戰略的新目標，我們要堅持這個戰略走下去。

評論：我們常說：如果看不懂未來家裝市場的發展，就去看一看汽車市場。它是由一個個整車品牌所構成的市場競爭格局。雖然因為家裝服務受到地域半徑的影響而使得一些品牌具有明顯的地域性，但是總體上的競爭格局與汽車市場是非常相似的。這些家裝公司的品牌，是從目前泛家裝行業的多種類型的企業發展而來，其中大家居企業就是其中之一。

如果是做地板或其他家居產品，100億的年銷售額已經是一個很高的數字。但是對做家裝來說，這個數字可能再過幾年后就算不得什么了。或許，這也是各類企業都開始其家裝服務行程一個顯性的原因。

不是所有的企業都會看到最終的競爭結果。但是像大自然環保家裝這樣執著堅持差異化發展的企業，卻是最有希望看到最終結果的企業之一。

作者簡介

唐人

中國建筑裝飾協會住宅部品產業分會副秘書長

瑞研智庫首席專家

泛家裝行業知名專家

有《后電商時代來臨》、《后電商時代戰略》和《互聯網家裝 元年紀》等著作。