每次都要強調一下，用互聯網思維和互聯網工具改造傳統叫“互聯網裝修”模式，此模式下的家裝公司或家裝平臺，稱為互聯網家裝公司或互聯網家裝平臺。

互聯網裝修與傳統裝修比較而言，提升了運營效率，降低了各項成本，優化了用戶體驗，當然這是目標，前進之路，各種坎坷，但擋不住這股行業革新的力量。

前途是光明的，道路是坎坷的，家裝O2O要過冬了，互聯網家裝前進之路要注意八個問題：

01.活著：都還在摸索，挺過漫長的冬天才有明天

互聯網裝修的冬天來了，線下太重復制慢，量還沒起來現金流吃緊，各種管控流程還沒跑通，供應鏈還在打磨，就已入冬了：單量變少，而前期的擴張帶來的運營成本還是那么高，如果過冬？是用之前融的錢，還是合同預收的現金流，抑或是此前攢的老本，再不濟借錢……反正熬過去最關鍵，先活著才可能有明天。

不得不服氣的是，在傳統家裝行業里，確實有一類公司：規模不大，不做廣告，報價實惠，每年只做幾個小區，每個小區從樣板間開始，讓業主能看到所有的施工工地，通過轉介紹獲得二次傳播，也照樣活得滋潤。這里操作相對要輕，對工地質量的把控較嚴，也有一定的口碑。不管怎樣，要活下來，就得有自己的核心競爭力。

02. 速度：緊跟行業步伐，又得保持自己的節奏

互聯網家裝行業有個不好的現象是，在大本營（核心城市）還沒跑通，或者單量還沒做到一定規模時，就冒然出擊，有一絲著急，也有一些不安，怕速度跑不過同行，想攆上“風口”。當然，這里面更多是快速試錯，和快速發展的渴望。

不過一定要注意自己的節奏，不要太在意外面的風起云涌，大本營的單量一定要達到一定規模時再去擴張，比如做到30單和100單，在前端支持和后端執行上都是有巨大差異的。當達到一定規模量時，相應的用戶獲取、供應鏈、施工管控會有質的變化，會積累很強的可復制經驗，也會有較強的盈利，為分站的開拓提供現金流支持。

我一直認為將硬裝作為流量入口時，規模一定要大，得快速跑起來，高速跑時再帶上家居軟裝，盤活兒的可能性更大。不過，前期為了利潤，可以先直接帶，但效率會更慢，服務流程變長，問題會更多。這是兩種不同的思路。

03. 切割：市場要再細分，從用戶需求入手

現在互聯網家裝市場有幾個特征：過多聚焦在低端用戶市場，高性價比的標準化的套餐可以先拿下對價格敏感的用戶群體；套餐包只滿足了不到5%的用戶需求，還有更大市場需要去深耕；一線城市的二手房裝修比例超過新房，北京的二手房裝修占裝修市場的78%，而二手房的防水、拆改等施工標準要求更高。

怎么細分？是否精準人群或消費特征，如微裝網切入后裝修市場提供個性定制的微裝服務；是否適當增加用戶的可選擇性，如某家裝根據六項主材的自由搭配，價格在598/㎡~898/㎡自選；是否考慮材料標準之下，讓設計更多的個性化，以“輕硬裝，重裝飾”切入中高端用戶群體……總之，根據自己的核心資源，找準定位，切割市場。

04. 獲客：線上與線下獲客要并重，又得有重點

現在獲取用戶主要有兩種方式：一類是傳統的方式占主導，線下地推、掃樓、廣告等，線上的百度廣告、網盟等付費方式及SEO；第二類是強化用戶體驗的口碑方式（每個環節做好，讓他感覺是值得傳播或是可分享的）和社交媒體的方式獲取，如微信、微博、QQ部落、豆瓣等。

事實上，我看到有些互聯網家裝公司在線下的獲客可以占到70%以上，這是有問題的，但不是說線下不重要；光有線上的話，沒有工地回單，用戶轉介紹也不行，而這些往往是來自于線下用戶實際感知后的介紹。

如果，線上線下獲客方式都用，控制好的話，每月三四十單不成問題，而一旦要突破這個單量，企業就得根據自身的實際情況，有核心的獲客方式去滲透，而不是全覆蓋，沒重點。比如攻小區，跟物業合作不行，可以借助材料商的資源進入；當然最核心的是讓業主幫你傳播，只有口碑才是最持久的。

另外大家可能有個困惑：通過SEM來的用戶對你產品的了解不及軟性內容來的深，轉化率會低。這是一個惡性循環，須付費，獲取用戶，但其了解又少，難以二次傳播，口碑獲取量少，又得燒錢獲取。這個困局要打破。

05.執行：鍛煉一支的專業、透明、開放、高效的扁平化執行團隊

這個道理很簡單，但在目前還是以人驅動的家裝行業，基本上活兒干的好壞取決于人的素質和責任心，而不是專業技術水平。很多互聯網家裝公司在選擇工長時，首先看重人的品行，不會考慮老油條，“他們沒有初心”。

這也使得同樣的模式、背書和資源給兩個不同的團隊來操作，結果肯定會差異很大。

內功的修煉，有幾項是硬性指標，簡單談一下供參考：

一是用客戶倒逼管理。公司的制度只是一方面，將用戶口碑上升到戰略層面后，公開、透明的用戶反饋會促使員工處理好，弄不好，就走人。比如蘑菇裝修根據業主反饋，將原有的單一櫥柜顏色升級到6種，并包含了入戶門包套，由于成本的問題原先并沒有包在599元/㎡整居全包中，但是用戶體驗倒逼管理后，供應鏈只能迎難而上。

二是培訓強化專業性。互聯網裝修都有自己的產品服務體系，在復制與流轉時，強大標準輸出能力需要培訓體系支撐。比如，產品配置和服務體系差異大，若設計圖的水電點位標注不清，或對產品配置不清晰，就可能導致不必要的增項，或給客戶提供沒有包含的個性化服務而費用無法收取。

三是良好的工作氛圍。狼一定不會與豬為伍的，強者一定會吸引強者，這也是老大為什么能聚集最好的資源的原因。漫長的家裝消費過程，牽扯跨部門、跨公司的多人、多平臺合作，推和拉的環環相扣尤為重要，往往出了問題，等著看笑話的，倒霉的是公司，坑害的是用戶。

06.回單：跑得快不一定死得快，但落地執行能力弱一定死得快

我與愛空間上海站合伙人喬峰聊時，提了一個問題“愛空間的營銷優勢被拉平后，如何持續獲得訂單？”他說了一點，我很認同，“關鍵在于強大的落地能力，占比90%”，確實，一切的一切都在于施工滿意度。

在家裝領域，跑得快往往會出問題，供應鏈和工程管控容易失控，在一個城市一般傳統家裝都沒有一個月做過這么多工地，原有的標準經驗參考性不大。而一旦沒有工地回單，沒有客戶轉介紹，背后肯定是溝通協調不暢，工地延期，用戶投訴不斷，無滿意度可言等，肯定死得快。

產品、品質和口碑是一體的，是從源頭開始，而不是到處救火，事實上，工程部往往成了救火隊員，就是很多標準沒有前置，或還沒理順。

07.重構：合理的利益分配，讓鏈條上的人都能體面

傳統家裝鏈條上各個角色的錯位，及收益的病態，使得行業根本上就沒法發展好，用戶體驗咋可能好？簽單要靠低價誘導，銷售設計師要賣材料拿回扣，工長收益要靠增項漏項……互聯網裝修一定是產業鏈的重構者，才會提升行業效率，降低各項成本，及提高用戶體驗。

比如，如何管控這些素質不高，唯利是圖的工長？其實最核心的是一個利益分配和監控的問題，錢的合理分配，以及落地執行很關鍵。

3空間的工長模式遵循了市場規律，口碑好、活兒好、認真負責的的工長一定是收入最高的，這是市場規律；而蘑菇裝修等互聯網家裝公司們另外的做法是從用戶出發，每個活兒派單及收益是差不多的，沒有什么增項，但收益的保障就是優秀的派單會多一些，用戶不需要知道每項工序多少錢，再去比價了，同樣也提高了工人的收益；還有以供應鏈見長的我愛我家裝飾，為了保障施工質量，供應鏈的很大一塊利潤讓給工長，再用app監控，進行階段驗收，保證施工質量。

08.聯合：行業需要領頭羊，但不僅僅是一個

上次博洛尼CEO蔡明一再問我，更看好哪些互聯網家裝公司，我說再看看，大家還在跑流程，還在摸索，沒到下結論的時候。執拗不過，只好按規模、發展速度和營收列了幾個公司。因為模式的不同，平臺模式、垂直模式及半平臺和半垂直的模式都有機會，都需要有代表性的公司作為行業標桿，與同行一起推動行業向前發展。

支言碎語，只是希望互聯網家裝行業更健康發展，“煉內功，煉內功，煉內功”，還是“煉內功”，重要的事情再多說一遍，線下不強猛跑的、數據造假的、善講故事的、只想整合資源借勢的……都沒用，寒冬過后就會看到誰在裸奔！

用戶的裝修體驗，沒有最好，只有更好，一切的付出，都需要是用心和真誠。

想起陳丹青談民國教育時說“那時小學、中學、大學的老師比現在的老師更愛教育，更無私，更單純”，這也是民國大師輩出的一個原因。

不忘初心，給用戶最美好的家的感受，無論冬天如何寒冷，最終都會嘗到口碑帶來的豐碩果實。

  編輯201604