因一直在跨國公司講“績效管理”，所以也經常被國內企業邀請去講類似課程，現在跨國公司的課還是這樣不慍不火地在上，但國內企業對這門課的需求量卻明顯上升，究其原因，是許多企業前些年業務增長很快，老板也拿得出錢，所以雖然沒有績效考核也過得去，但隨著近年業務增長緩速，成本上升過快，于是也開始尋求更好的方法來管理企業，作為和員工收入掛鉤的績效管理，諸如績效考核、MBO、KPI、BSC、OKR等等，正好是應景的管理工具，于是乎就被企業頻繁運用。

有些企業找我去講課時，其實也已經找過好幾家公司來推進績效管理，但是除了引入了許多概念，對企業實際情況的改善和老板們的期望之間，還是相去甚遠。曾有一位上市公司的董事長一見面就一臉困惑地問我，什么是績效管理？因為他們公司請了“華為績效管理法”的原著者過來講過華為的績效管理，聽后一頭霧水，再一打聽，原著者不是華為的人（這個社會假貨也實在太多）。

這不是個別現象，在國內許多企業中都存在，每次都是充滿激情的引入，然后一陣忙忙碌碌，最后不了了之或見效甚微。這就是困惑許多老板的問題：都說績效管理好，引入企業又用不了。于是乎批評咨詢的言論就有了機會，批評績效管理的言論就有了市場，諸如某某機構華而不實，“績效主義毀了索尼”等，但對績效管理的困惑并沒有被解決，反而在持續增加。

關于績效管理的“妄想癥”

績效管理推行困難，我們不能怪在績效管理身上，因為它只是一個工具，就像菜刀只是工具，可以切菜也可以殺人，哪天菜刀誤傷自己的手，我們不該怪菜刀，而是應該反求諸己，從自己身上找問題。其中一個原因，可能是老板們在推行績效管理之前，想法就已經錯了：認為通過引進績效考核可以全面解決企業員工收入分配的問題。而這在現代人力資源管理中是用三個系統，而不是一個系統來完成的。這三個系統是，職位評估系統Position evaluation system，績效考核系統Performanceappraisal system和薪酬管理系統Pay administration system。因為這三個系統的第一個單詞都是P，所以又叫3P系統。

3P系統是現代人力資源管理的精髓，其中職位評估系統是解決企業如何確定員工底薪的高低，是企業在為員工的能力付酬；績效考核是解決企業如何確定員工獎金的多少，是企業在為員工的表現付酬；薪酬管理系統，涵蓋市場薪酬調查、國家政策的了解和公司的薪酬策略，是企業按照當時當地的勞動力市場標準，依據公司的薪酬戰略在為員工付酬。

企業是在市場環境下運作，薪酬的支付不得不依據勞動力市場供給狀況進行，由不得半點自說自話，不然，給多了徒增企業運營成本，給少了又會留不住人。在與外部市場對接確保公司薪酬的競爭力以外，公司也應該考慮自己目前的戰略定位，所有工資體系都是基于這樣的薪酬框架進行的。

現代人力資源管理對于員工分配問題的解決，可以濃縮為六句話：

1.收入要有可比性

2.能力決定底薪

3.表現決定獎金

4.制度決定福利

5.對內公平

6.對外有競爭力

這樣我們就可以順利解釋許多國內企業遭遇到奇怪的現象：

現象一：一家企業在找總工程師時答應年薪50萬，結果到了年底公司業績做得不好，沒給足，總工程師憤然離職了。當中的誤區是，老板許諾的年薪50萬是底薪加獎金，而總工程師眼里的50萬是底薪，這些一開始就沒有講清楚。

現象二：在講績效管理課程或做績效管理項目時，老板經常提出要將績效和員工的全部工資掛鉤，而不是和員工年度獎金掛鉤，老板對于后者很不能理解。用一個年度工作表現的考核成績來全面解決企業員工收入分配的問題，真是“臣妾做不到呀”，而這種項目我一般都拒絕。

現象三：在公司業績好的時候，老板為員工年年漲工資（底薪），等業績下滑時就頓覺成本太高，扛不下去了。要知道跨國公司業績再好，員工也只是發雙薪、三薪（通過獎金形式發放），而不是簡單地加底薪，因為底薪是不能下調的，而獎金是可以依據績效靈活調節的。

這些現象都是因為沒有很好區分工資、福利和獎金造成的。在跨國公司用三套系統解決的問題，我們國內企業想用一套績效考核系統來完成，落地難度可想而知。

推動績效管理三個步驟

那么怎么做才能解決這些問題？

怎么在一個人力資源管理不是很健全的企業環境下，推行自己的績效管理體系呢？

我的建議如下：

1推行績效管理系統時，不要急于和工資收入掛鉤，一開始重點要放在績效落地的精細化管理上。

2學習如何把公司要求的結果目標轉換成員工日常的行動指標，把公司倡導的能力轉化成員工日常的行為，由此來把公司的文化和價值觀落實下去。與此同時，不失時機地推出職位評估系統，建立公司內部的職位工資體系。同時參與市場薪酬調查，了解市場薪資的變化，確保公司薪酬和市場對接。

3在工資體系完善以后，逐步放開績效和工資的掛鉤程度，通過績效來評定員工的獎金，依據員工崗位的遷移來調整員工的底薪，通過市場變化和績效來保證公司員工的工資和市場同步，完善公司的績效管理體系。”

績效管理只能解決“分錢”的問題嗎？

但即便如此，我覺得用績效管理只解決一個獎金分配問題，仍然是殺雞用牛刀，它除了可以通過獎金分配激勵員工以外，還有諸多用途。比如用來分解公司戰略目標，確保績效目標落地和持續的績效提升。只看到績效成績可以用來分配勞動報酬，對績效管理的理解還是過于片面。雖然在實際工作中不同企業側重點有所不同，但通過績效管理、目標管理將公司戰略落地，才是績效管理的重中之重。

我個人一向主張重視目標分解，淡化績效考核，或者追求兩者之間的平衡。老板們應該在每年年底，通過績效管理系統把公司目標很好地分解下去，從公司分解到部門，再從部門分解到個人，明確各自的KPI，做到責任到人，然后各個部門和個人再依據目標制定年度計劃和預算。這樣以后每月的總經理會議內容也基本定了，就是實施計劃和糾偏，解決運營過程中的各種突發問題，確保目標兌現，從而保證戰略落地。

另外，績效管理體系也給企業提供了一個上下溝通的平臺與一種溝通的文化，因為績效管理的精髓不在績效結果，而是績效評估帶來的溝通，過程中的溝通反饋要比結果的評估更為重要。有效的績效考核結果還是員工培訓需求分析的依據之一，這里就不一一贅述了。

發揮績效管理強大功能的“奧秘”

經常看到老板把績效管理工作推給人力資源管理部門，殊不知人力資源部門如果沒有總經理的支持，是做不了績效管理工作的。如果能做下來，這個人力資源經理已經具備成長為總經理的潛質。如果公司硬要把績效管理交給人力資源管理部門做，公司的績效管理可能已經走進了死胡同。90%的老板做不好績效管理，還就是因為這些老板真這樣做了。

要績效管理成功，只有靠老板自己推動。然后人力資源部門才能跟進，發揮出自己的價值，其它部門也才會跟進。

在推績效管理體系的時候，需要明確每個部門的角色與職責。人力資源部門只是能力的賦予者，賦予業務部門使用績效工具的專業能力，幫助其掌握目標分解的技巧，業務部門才是績效推動的主角與責任人，而老板是主導者和推動者。短期內看這會占用老板許多時間，但這些時間會通過后續的計劃、部門的自己檢討和員工行為的自我修正等被釋放出來，這才是績效管理的奧秘之所在。離開績效管理，公司管理層會議就少了一項有用的工具。把公司經營業務的檢討和績效考核分離，基本上是在濫用公司資源。

總結一下，當推行績效管理系統不湊效時，我們應該反求諸己，是否可以通過完善公司的人力資源管理系統，使績效管理系統逐步達到出預期的效果來？只用績效管理體系分配獎金不過是大材小用，可以把績效管理和公司經營層會議結合起來，這樣績效管理就是事半而功倍的事情了。

                                            編輯201502